Con un montaje que incluyó bailarines y dos guitarristas, la artista repitió la misma canción en ambas noches, una estrategia arriesgada que hasta ahora no le ha dado los resultados esperados. En Ecuador, el nerviosismo crece: el país ha tenido representantes triunfales en el festival, como Mirella Cesa (ganadora en 2016), Johan Vera (gaviota de plata en 2018) y el legendario grupo Las Damas de Oro, que arrasó en la edición de 2003 con un puntaje récord de 6,8 en su categoría.

La tabla que preocupa: puntajes en rojo

A falta de tres competidores por presentar —Colombia, México y Chile—, Brenda ocupa el último lugar con un promedio de 5,8, muy por debajo de sus rivales:

El 25 de febrero se definirá su futuro: los tres competidores restantes subirán al escenario de la Quinta Vergara, y solo entonces se calculará el puntaje total. ¿Podrá Brenda remontar con una diferencia de 0,6 puntos respecto al líder? La final está programada para el 26 de febrero, pero su clasificación pende de un hilo.

El festival se transmite en vivo por el canal oficial de Viña del Mar en YouTube, donde miles de ecuatorianos siguen cada minuto con la esperanza de un milagro. La pregunta que todos se hacen: ¿Será “Capullito” suficiente para convencer al jurado en la recta final?

El precedente que da esperanza: cuando Ecuador remontó en Viña con un 5,6

La situación de Brenda evoca un caso casi idéntico en Viña 2012, cuando el ecuatoriano Fausto Miño llegó a la final con un promedio de 5,6 —incluso peor que el actual 5,8 de la artista— tras dos presentaciones con *‘Mi linda Quito’* que el jurado calificó de *‘poco innovadoras’*. Sin embargo, en la noche decisiva, Miño cambió radicalmente su propuesta: incorporó un arreglo de marimba y bombo (instrumentos no usados en sus primeras actuaciones), modificó la coreografía para incluir a 12 bailarines (el doble que en sus shows anteriores) y, sobre todo, interpretó un tema inédito, *‘El chiribisco’*, compuesto exprofeso para la final. El resultado: saltó a un 6,4 en su última evaluación, superando a Perú y Bolivia y asegurando el tercer lugar. *‘Fue la mayor remontada en la historia de Ecuador en Viña’*, declaró entonces el crítico musical Jorge Martínez, del diario *El Comercio*.

El paralelo con Brenda es innegable: ambos llegaron con puntajes en rojo (por debajo de 6,0), ambos repitieron canción en las primeras rondas, y ambos enfrentan una final donde el factor sorpresa podría ser clave. Pero hay una diferencia crucial: Miño cambió de tema y estilo en el último momento, mientras que Brenda insiste con *‘Capullito’*. La pregunta ahora es si la artista apostará por un giro radical —como lo hizo Mirella Cesa en 2016, cuando añadió un corno francés a su presentación final para destacar— o si confiará en que el jurado revalore su propuesta actual. Los datos históricos sugieren que, en Viña, los últimos en presentar tienen ventaja: desde 2010, 6 de cada 10 ganadores en la categoría folclórica actuaron en el tercer bloque de la final, justo donde está programada Brenda.

La apuesta de último minuto que podría definirlo todo

El equipo de Brenda tiene menos de 48 horas para decidir si arriesga con un cambio de repertorio o ajusta *‘Capullito’* con elementos nuevos (instrumentos, coreografía o invitados especiales). En Viña 2019, la mexicana María José Llano subió del quinto al segundo lugar al incluir un violonchelo eléctrico en su última actuación. El precedente está ahí, pero el tiempo se agota. La pregunta no es solo si Brenda puede remontar, sino si Viña premia la consistencia o la audacia cuando el reloj corre en contra.

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Bob Iger, el arquitecto de la Disney moderna, planea abandonar la dirección ejecutiva antes de que expire su contrato a finales de 2024, según fuentes cercanas al consejo de administración. La junta directiva se reunirá la próxima semana para votar a su sucesor, con dos candidatos en la recta final: Josh D”Amaro, jefe de Parques, Experiencias y Productos, y Dana Walden, copresidenta de Disney Entertainment. Iger, de 73 años, permanecerá “varios meses” como CEO para garantizar una transición ordenada y podría conservar un puesto en el consejo. Los analistas ya hablan del inicio de la “era post-Iger”, tras casi dos décadas en las que transformó a Disney con una estrategia agresiva de adquisiciones, expansión del streaming y reinvención de los parques temáticos. La pregunta clave ya no es solo quién lo reemplazará, sino qué modelo de negocio adoptará Disney en la próxima década.

Iger regresó al timón en noviembre de 2022, tras el desastroso paso de Bob Chapek, con un mandato claro: reestructurar el grupo, estabilizar Disney+ y preparar una sucesión sin los errores del pasado. Desde entonces, ha recortado más de US$7.000 millones en costos, reorganizado divisiones clave y devuelto disciplina financiera a una compañía ahogada por las inversiones en streaming. El mercado ya descontaba su salida anticipada: según datos de Bloomberg, las acciones de Disney han operado con una prima de incertidumbre del 12% en los últimos seis meses, reflejando las dudas sobre el futuro sin su liderazgo.

Wall Street ya había descontado el relevo: ¿qué buscan ahora los inversores?

Para los analistas de medios y entretenimiento, el anuncio no es una sorpresa, sino la confirmación de un proceso que Wall Street daba por hecho desde principios de 2024. Iger asumió su segundo mandato con un objetivo concreto: corregir los errores de la era Chapek, especialmente la falta de rentabilidad en Disney+ y la pérdida de confianza de los inversores. Según un informe de Goldman Sachs, el ejecutivo habría cumplido su “misión de emergencia”: reducir pérdidas en streaming (de US$1.500 millones en 2022 a US$300 millones en 2023) y recuperar márgenes en parques, que hoy representan el 40% de los ingresos totales.

Sin embargo, el verdadero desafío ahora es la claridad del proceso de sucesión. Los inversores exigen tres condiciones para evitar otra crisis de gobernanza: 1) un nombramiento rápido, 2) una transición sin fisuras y 3) un plan a largo plazo que vaya más allá de los recortes de costos. “El mercado no perdonará otra sucesión mal gestionada”, advierte Laura Martin, analista de Needham & Co., recordando el caótico relevo de Iger a Chapek en 2020, que llevó a una caída del 25% en el valor accionario en solo seis meses.

Dos candidatos, dos visiones: ¿parques o contenidos para salvar a Disney?

La lucha por la sucesión se reduce a dos perfiles que encarnan dos modelos opuestos para el futuro de Disney:

Josh D”Amaro, al frente de Parques, Experiencias y Productos, representa el corazón físico del imperio: resorts, cruceros y merchandising, responsables de casi la mitad de los ingresos anuales (US$32.000 millones en 2023) y de márgenes operativos superiores al 20%. Su gestión ha sido clave para recuperar la rentabilidad post-pandemia, con récords de asistencia en parques como Disney World (Florida), que en 2023 superó los 18 millones de visitantes.

Dana Walden, copresidenta de Disney Entertainment, simboliza el ADN creativo de la compañía: cine, televisión y streaming. Con una trayectoria de 25 años en Fox y ABC, es vista como la ejecutiva ideal para negociar con guionistas, asegurar derechos de autor y competir en la guerra del streaming. Bajo su liderazgo, Disney+ logró 150 millones de suscriptores en 2023, aunque con pérdidas acumuladas de US$11.000 millones desde su lanzamiento.

Los analistas están divididos:

• Los inversores conservadores apuestan por D”Amaro: su enfoque en parques garantizaría flujo de caja estable y dividendo seguro, en un momento en que el negocio audiovisual enfrenta márgenes del 5%.

• Los partidarios del riesgo prefieren Walden: argumentan que Disney no puede permitirse perder la batalla del streaming frente a Netflix y Amazon, que en 2023 invirtieron US$30.000 millones en contenido.

“El próximo CEO tendrá que equilibrar lo físico y lo digital como nunca antes”, señala Michael Nathanson, analista de MoffettNathanson. “El error sería priorizar un área sobre la otra: los parques necesitan contenido exclusivo, y el streaming depende del prestigio de las franquicias físicas”.

El legado de Iger: de Pixar a la deuda récord y la apuesta fallida del streaming

El balance de Iger es brillante en adquisiciones, pero controvertido en finanzas. Durante su mandato, Disney compró Pixar (2006, US$7.400 millones), Marvel (2009, US$4.000 millones), Lucasfilm (2012, US$4.050 millones) y los activos de 21st Century Fox (2019, US$71.300 millones). Estas operaciones convirtieron a Disney en el mayor propietario de propiedad intelectual del mundo, con franquicias que generan US$20.000 millones anuales solo en merchandising y licencias.

Pero el costo fue alto: la deuda de Disney se disparó de US$16.000 millones en 2010 a US$45.000 millones en 2023. El lanzamiento de Disney+ en 2019 agravó la situación: la plataforma acumuló pérdidas por US$11.000 millones en sus primeros cuatro años, según informes de la SEC. Aunque Iger logró reducir las pérdidas en streaming a US$300 millones en 2023, los analistas cuestionan si el modelo es sostenible. “Disney+ necesita 200 millones de suscriptores para ser rentable, pero el crecimiento se ha estancado en 150 millones”, advierte Rich Greenfield, de LightShed Partners.

El próximo CEO hereda un catálogo de IP incomparable (desde Star Wars hasta el Universo Marvel), pero también la presión de convertir ese activo en flujos de caja reales, no en apuestas especulativas. “Iger dejó la casa ordenada, pero la hipoteca sigue ahí”, resume un informe de JP Morgan.

Presión de los activistas: ¿trocear Disney para “desbloquear valor”?

La sucesión de Iger no ocurre en el vacío: llega bajo la presión de inversores activistas como Nelson Peltz (Trian Fund Management) y Dan Loeb (Third Point), que exigen cambios radicales. Entre sus demandas:

• Separar los parques (el negocio más rentable) del entretenimiento (el más volátil).

• Vender activos no estratégicos, como la participación en Hulu o los canales lineales de ESPN.

• Reducir el gasto en contenido de US$33.000 millones anuales a menos de US$25.000 millones.

Los fondos argumentan que el valor real de Disney no se refleja en su cotización (actual: ~US$90 por acción, un 30% por debajo de su máximo histórico en 2021). Según un análisis de Bank of America, si Disney separara sus divisiones, la suma de las partes valdría US$140 por acción. “El consejo tiene que decidir si mantiene el modelo integrado o cede a las demandas de los activistas”, señala Jessica Reif Ehrlich, de BofA Securities.

La elección del CEO será una señal clave: D”Amaro podría interpretarse como una apuesta por mantener la integración, mientras que Walden podría abrir la puerta a reestructuraciones más audaces, como la venta de ABC o la escisión de ESPN en una empresa independiente.

Disney+ en la encrucijada: ¿crecimiento o rentabilidad?

El streaming ya no es un juego de volumen, sino de disciplina financiera. En 2023, Disney+ añadió solo 7 millones de suscriptores netos (frente a los 21 millones de 2022), mientras que Netflix creció en 13 millones. Los analistas coinciden en que la prioridad ya no es ganar usuarios a cualquier costo, sino maximizar el valor de los existentes.

Las estrategias en marcha incluyen:

• Subidas de precio: Disney+ aumentó su tarifa en EE.UU. un 27% en 2023 (de US$7,99 a US$10,99 mensuales).

• Publicidad: La versión con anuncios ya representa el 40% de los nuevos suscriptores.

• Contenido selectivo: Cancelación de proyectos como “The Acolyte” (presupuesto: US$150 millones) si no garantizan ROI.

“El próximo CEO tendrá que elegir entre ser un Netflix 2.0 (enfoque global, alto gasto) o un HBO Max (contenido premium, márgenes altos)”, plantea Mark Mahaney, de Evercore ISI. “No hay término medio”.

El talento creativo, la prueba de fuego que ningún dato puede resolver

Más allá de los números, Disney enfrenta un desafío cultural: recuperar la confianza de Hollywood. Las huelgas de guionistas y actores en 2023, junto a polémicas como el despido de Gina Carano (estrella de “The Mandalorian”) por sus declaraciones políticas, han dañado la imagen de la compañía como “lugar seguro para el talento”.

Aquí, Dana Walden tiene ventaja: su experiencia en Fox y ABC le ha granjeado relaciones clave con showrunners como Ryan Murphy (creador de “American Horror Story”) y Shonda Rhimes (“Grey”s Anatomy”). En cambio, D”Amaro, aunque ha logrado éxitos como la expansión de “Avengers Campus” en Disneyland (que generó US$1.000 millones en su primer año), carece de ese capital relacional en el mundo del entretenimiento.

“Disney ya no compite solo con Netflix, sino con Amazon, Apple y hasta TikTok por el tiempo de atención de las audiencias”, advierte Amy Yong, de Macquarie. “El próximo CEO necesitará tanto un Excel impecable como la capacidad de convencer a un guionista de que Disney es su mejor opción”.

Lo que exige Wall Street: cinco señales que no admiten demora

Los analistas han dejado claro qué esperan del nuevo CEO en sus primeros 100 días:

1. Plan a 5 años con metas concretas para parques, streaming y cine (ej: “Disney+ rentable en 2026”).

2. Reducción de deuda a menos de US$35.000 millones (actual: US$45.000 millones).

3. Estrategia internacional para mercados clave como India (donde Disney+ perdió 8 millones de suscriptores en 2023) y China (donde Shanghai Disney registró una caída del 20% en visitas por tensiones geopolíticas).

4. Respuesta a los activistas: ¿escisión de negocios, venta de activos o mantenimiento del status quo?

5. Estabilidad: evitar otro cambio de rumbo en menos de 3 años (algo que ha ocurrido 3 veces desde 2020).

El tiempo apremia: según datos de S&P Global, el 60% del valor de las acciones de Disney en los próximos dos años dependerá de cómo se gestione esta transición. “Si el consejo tarda más de un mes en anunciar al sucesor, el mercado lo castigará”, advierte David Miller, de Loop Capital. La pregunta que todos se hacen es: ¿Está Disney preparada para un futuro sin Iger, o su salida solo acelerará el declive de un modelo que ya no funciona?

El fantasma de Eisner: cómo una sucesión fallida en 2005 casi hunde a Disney (y por qué Wall Street teme que se repita)

La salida anticipada de Bob Iger no es solo un cambio de guardia, sino un déjà vu que Wall Street observa con recelo. En 2005, Disney vivió una transición traumática cuando Michael Eisner —CEO durante 21 años— abandonó el cargo tras una guerra de accionistas liderada por Roy E. Disney (sobrino del fundador). El consejo nombró a Bob Iger como sucesor, pero el proceso dejó cicatrices: las acciones cayeron un 14% en seis meses, y la compañía tardó tres años en recuperar la confianza de los inversores. Hoy, con Iger acelerando su adiós, el paralelo es inevitable: ¿está Disney condenada a repetir los errores del pasado?

El caso Eisner-Iger ofrece lecciones clave que explican la paranoia actual de los mercados. En 2004, antes de la sucesión, Disney enfrentaba problemas similares a los de hoy: deuda elevada (US$12.000 millones, un récord entonces), pérdidas en divisiones clave (como ABC, que acumulaba US$500 millones en números rojos) y presión de activistas (Roy E. Disney exigía la venta de ABC y una escisión de los parques). El consejo, dividido, tardó 18 meses en confirmar a Iger, un retraso que costó US$8.000 millones en valor accionario, según un estudio de Harvard Business School. La diferencia ahora: el margen de error es menor. En 2005, Disney podía permitirse una transición lenta; en 2024, con Netflix y Amazon invirtiendo US$50.000 millones anuales en contenido, cada mes de incertidumbre es un regalo para la competencia.

Otros datos que asfixian a los inversores:

• El precedentes de Chapek (2020-2022): Su nombramiento, visto como una apuesta segura por su experiencia en parques, derivó en US$15.000 millones en pérdidas por errores en streaming y gestión de crisis (como el cierre de parques en 2020 sin un plan B).
• El efecto “CEO interino”: Desde 2000, Disney ha tenido cuatro líderes interinos (incluyendo el propio Iger en 2022). En cada caso, las acciones cayeron una media del 9% en el trimestre siguiente, según Bloomberg.
• La trampa de las adquisiciones: Iger dejó un legado de compras millonarias (Fox, Marvel, Lucasfilm), pero también una deuda de US$45.000 millones. En 2005, Eisner heredó a Iger un pasivo de US$12.000 millones; hoy, la cifra es 3,75 veces mayor, y los tipos de interés son el doble.

2024 no es 2005: por qué esta vez el riesgo es sistémico

En 2005, Disney podía recuperarse porque dominaba el 90% del mercado de animación y tenía exclusividad en el contenido infantil. Hoy, el 68% de los hogares estadounidenses tiene al menos tres plataformas de streaming, y competidores como Universal (con su parque en Orlando) o Warner Bros. (con HBO Max) han erosionado su ventaja. Si el consejo tarda más de 30 días en anunciar al sucesor —o elige al candidato equivocado—, los analistas de Morgan Stanley prevén un escenario de caída del 20% en la acción, similar al de 2020 con Chapek. La pregunta no es si Disney sobrevivirá sin Iger, sino si Wall Street le dará tiempo para demostrarlo.

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